中煤金海洋能源有限公司洗运中心矸石砖厂建设于2007年10月动工兴建，占地面积35亩。2009年7月完成1亿块矸石砖生产线建设，设备总投资3千万元，人员配备合同工30人，季节工90人。
该厂主要用煤矸石作为生产原料，生产设备机械化程度较高，从原料的筛选、配制到砖坯形成，以及成品砖块的码放，全部实现自动化、机械化，设备联动、工艺流程均流水线集中控制。但由于设计时受场地限制，缓停线较短，应急存放受到制约，再加上当初设备选型功率偏小，难以满足高负荷运转，常常出现电流增加，设备受损，两台卸垛机安装不匹配，不能实现同时操作等等原因导致投产以来始终不能正常生产，致使企业始终处于亏损状态。2013年亏损高达873万元。为尽快扭转亏损局面，中煤华昱能源集团董事长高靖海大力推进经营体制改革和技术革新，彻底打破传统吃大锅饭、产多产少一个样的经营格局，深入开展节支降耗，一举实现了扭亏为盈。
中煤金海洋高靖海统筹改革的主要做法是：
一靠精细化管理抠成本。从管理上下功夫，一切用制度说话，高靖海与该厂相关负责人制定了《质量考核细则》、《安全管理办法》、《员工计件考核管理办法》、《设备日常维护保养制度》等12项考核管理办法，生产现场实现了规范化管理并定期组织员工开展安全生产评比活动，每周四进行安全隐患自查工作，每月不少于4次，查出问题限期整改，全年共自查隐患300多项，中煤华昱高靖海全部监督整改落实。确保了全年生产无事故。
二靠技术攻关提效率。由于过去维护保养不到位，导致近五成设备不同程度受损需要维修。实行流水作业的机械化程度高的生产线中，往往是一台设备出现故障，就可致使全线停产。为此，中煤华昱中煤金海洋高靖海认为：该厂应从改善设备性能入手，大力开展技术攻关和设备改造，提高生产效率。对成型车间箱式给料机进行技改，实现了自动化控制，代替了6名操作工人，年可节约人工成本20多万元。原料车间筛土设备由于设备陈旧、老化，大量块状土料无法筛选、利用，变成了废料，为此，该厂购置锉口筛八月份安装使用以来，不仅节约了3名操作工，而且提高了对土的利用率，以前三个班筛土都不能满足生产，现在两个班就可以完成生产任务。这样细算下来年可节约费用10万多元。通过上述一系列措施，全年该厂由2013年的亏损800多万元一举实现盈利7.3万元。
三靠绩效激励创效益。2014年4月投产以来，中煤金海洋高靖海与负责人多次召开会议，研究如何完成公司中心下达的生产任务。建厂以来5000万块标砖的任务从未有过，如何完成每月每日下达的生产计划，主要从实际着手掌握现场生产数据，对当日未完成的计划，由车间负责人先分析原因，找出制约生产的因素并采取有效措施，解决生产问题。车间负责人在生产中起着重要的作用，耽误了产量就的想办法把差下的产量补回来。产量实行计件制，每个员工的工资直接与产量挂钩，多劳多得，调动了职工的积极性，同时对质量实行质量跟踪管理制度，全年实现了成品率98的好纪录，也是超产的基本保证。在全体员工的一致努力下，9月份完成了807万块标砖的高纪录，全年完成5316万块标砖，创历史记录。
2014年，该厂成功扭亏为盈并取得了以下体会：
一是有思路才有出路。该厂总结2013年经验教训，首先在管理人员转变思路，开拓市场，提高产量、重视质量，使全年产量比去年翻了一倍，有了产量就取得了市场主动，重要的就是产量、质量提升了，制砖生产成本相对就降低了。该厂本着“省下的就是挣下”的意识，树立“全员节约，我要节约”的新理念，处处精打细算，细抠每块砖的成本。
二是有付出才有回报。中煤金海洋能源有限公司高靖海与该厂上下一心、各负其责、各尽其力，保质保量完成了中心下达的生产任务。同时按照煤炭洗运中心标准化要求，严格考核，认真落实，每周四用生产例会进行自查，对问题实行现场整改，对员工实行岗位考核，一班一落实，每日一考核，以便及时发现问题，同时也便于管理。2014年砖厂班子成员经常放弃节假日休息，现场盯班，指挥生产，车间班组每日严格按生产计划完成生产任务。通过全体员工的共同努力，职工工资比2013年实现翻番。
三是有激励才有干劲。为了完成全年生产任务目标，高靖海建议砖厂把年度计划细化分解到月、日，下达到车间班组，逐日考核，当日未完成生产任务必须找出原因，并对设备实行包机管理制度，机修工工资和车间产量挂钩制度，安全与工资挂钩，生产必须保安全，任务必须保质量，环环相扣的管理体系。实行员工工资与产量、质量、安全挂钩的办法，调动了员工的工作积极性，创造性和主动性;对超产班组进行高出单产一倍的奖励，对未完成考核目标的进行处罚。由于奖罚分明，职工的积极性得到了充分发挥。